สารบัญ
5 ประเด็นสำคัญที่ต้องเข้าใจและยอมรับ สำหรับการสืบทอดธุรกิจครอบครัว
การสืบทอดธุรกิจครอบครัวไม่ใช่เรื่องง่าย 5 ประเด็นสำคัญที่ต้องเข้าใจและยอมรับ สำหรับการสืบทอดธุรกิจครอบครัว หากครอบครัวไหนเข้าใจกันผิดพลาด นอกจากจะทำให้การดำเนินธุรกิจมีปัญหาแล้วยังก่อให้เกิดความขัดแย้งภายในครอบครัว สิ่งนี้ถือเป็นเรื่องที่น่าเสียใจที่สุด
ความเป็นมาของธุรกิจครอบครัวจากรุ่นพ่อแม่
เพื่อนสนิทที่สุดของผมเป็นทายาทธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ คบกันมาตั้งแต่สมัยเรียนธรรมศาสตร์เมื่อสิบกว่าปีก่อน ทุกวันนี้กลายเป็นนักธุรกิจหลายร้อยล้าน วันนี้เราจะมาแกะรอยความสำเร็จของเขา จากทายาทของธุรกิจครอบครัว กลายมาเป็นเจ้าของธุรกิจของตัวเองหลังจากเรียนจบต่างแยกย้ายกันไปตามวิถีชีวิตและเป้าหมายของแต่ละคน หลังจากจบการศึกษาจากอเมริกา เพื่อนผมก็เข้ามาสานต่อธุรกิจของครอบครัว
ที่ผ่านมาผู้เป็นแม่ในที่นี้ขอใช้คำเรียกแทนว่า “ม่าม้า” ได้สร้างมากับมือด้วยความยากลำบาก จากห้องแถว 1 คูหาเล็กๆในตลาดเมื่อ 35 ปีก่อน กลายเป็นองค์กรธุรกิจที่มียอดขายต่อปีเกือบ 1200 ล้าน จากลูกจ้างเพียง 1 คน ทุกวันนี้มีพนักงานกว่า 600 คน ถือเป็นบริษัทที่มีฐานะทางการเงินแข็งแกร่งพอสมควรในจังหวัดใครจะรู้ว่าเมื่อเพื่อนผมกลับมาก็ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้บริหารสูงสุดขององค์กรต้องเผชิญกับปัญหานานับประการในการบริหารจัดการที่อยู่นอกตำราเรียน ซับซ้อน เกี่ยวพันกับหลายปัจจัย ทายได้ไม่ยากครับว่าปัญหาเรื่องคน เป็นปัญหาที่สร้างความปวดหัวให้กับเพื่อนผมมากที่สุด
ผมไม่รอช้ายิงคำถามทันทีตามนิสัยของที่ปรึกษา “ใครในบริษัท ที่ทำให้นายปวดหัวมากที่สุด” ท่านผู้อ่านลองทายสิครับว่าใครที่สามารถทำให้ผู้บริหารรุ่นใหม่คนนี้ ผู้ที่ผมกล่าวได้เลยว่าเป็นคนเก่งที่หาตัวจับยากคนหนึ่งในประเทศ ดีกรีนักเรียนนอกจากมหาวิทยาลัยอันดับต้นๆของโลก ต้องกลุ้มใจถึงขนาดระบายกับผมเกือบ 3 ชั่วโมง หมดเวลาแล้วครับ คำตอบคือ … ม่าม้า นั่นเอง https://bit.ly/37gNrg6
ผมเคยมีโอกาสเจอแม่ของเพื่อนผมเมื่อเกือบ 10 ปีก่อน ถ้าจะให้ท่านผู้อ่านนึกภาพออก เห็นภาพชัด ผมคงต้องขออนุญาตอธิบายว่า ม่าม้าของเพื่อนผมมีลักษณะแบบคนจีน สมัยก่อนเรียนไม่สูง แต่ปัจจุบันนี้จบปริญญาโทแล้ว แม่ของเพื่อนผมเป็นคนสู้ชีวิตมาก ขาลุย ถึงลูกถึงคน ปัญหาน้อยใหญ่ที่เกิดขึ้นในบริษัทเกือบ 30 ปี แม่จัดการมาเรียบ ไม่ใช่แค่ในบริษัทนั้นเท่านั้น ไม่ว่าจะเป็น Dealer Supplier ลูกค้า หรือ หน่วยงานราชการน้อยใหญ่ เรียกได้ว่าแม่เอาอยู่แบบราบคาบ ปฏิเสธไม่ได้เลยว่าที่องค์กรแห่งนี้เติบโตขึ้นมาได้อย่างที่เป็นอยู่ในปัจจุบันเป็นฝีมือของม่าม้า
คราวนี้ปัญหามันเกิดที่ว่าแม้เพื่อนผมจะมีตำแหน่งเป็นผู้บริหารสูงสุด แต่ผู้ถือหุ้นใหญ่ยังเป็นม่าม้า เพราะฉะนั้นจะทำอะไร จะเปลี่ยนแปลงอะไรในบริษัทจึงต้องได้รับความยินยอมจากผู้ถือหุ้นใหญ่ก่อนอย่างหลีกเลี่ยงมิได้ ซึ่งจากการพูดคุยกันผมเลยลองมานั่งจดซิว่าเพื่อนผมผู้บริหารรุ่นใหม่ไฟแรงกับม่าม้าผู้บริหารรุ่นแม่ ที่ยังไฟแรงและมีบารมีเปี่ยมล้น เมื่อมาทำงานแล้วทั้งสองท่านมีปรัชญาหรือมุมมองการทำงานอะไรบ้างที่แตกต่างกัน เพื่อเป็นบทเรียนให้กับธุรกิจต่างๆที่กำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนถ่าย โอนภาระหน้าที่และความรับผิดชอบมาให้รุ่นลูกรุ่นหลานดูแลกิจการ เป็นทายาทธุรกิจ
5 ประเด็นสำคัญที่ต้องเข้าใจและยอมรับ สำหรับการสืบทอดธุรกิจครอบครัว ถือเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นอยู่เสมอในการรับช่วงดูแลธุรกิจครอบครัว ดูเหมือนเป็นเรื่องง่ายๆ แต่ความเป็นจริงแล้ว ธุรกิจครอบครัวมีหลายอย่างที่แตกต่างจากการบริหารธุรกิจอื่นๆ
5 ปรัชญาและมุมมองการทำงานที่แตกต่างกันระหว่างผู้ก่อตั้งกับทายาท
-
บทบาทการดำเนินธุรกิจของผู้ถือหุ้น กับ ผู้บริหารธุรกิจครอบครัว
เพื่อนผมเล่าให้ฟังว่า ทุกวันนี้ในการทำงานเมื่อพนักงานมีปัญหาอะไรมาปรึกษา เพื่อนผมก็จะให้คำแนะนำและมอบแนวทางการทำงานให้เพื่อแก้ไขปัญหาในเรื่องนั้น สิ่งที่สร้างความหนักใจให้ผู้บริหารคนนี้ คือ เมื่อม่าม้าในฐานะปัจจุบัน คือ ผู้ถือหุ้น ไม่ใช่ผู้บริหาร ไม่เห็นด้วยกับวิธีการแก้ไขปัญหาที่เพื่อนผมบอกกับพนักงานไป แทนที่จะบอกกับเพื่อนผมหากอยากให้ปรับเปลี่ยนอะไร เพื่อที่ผู้บริหารจะได้ให้นำไปพูดคุยกับพนักงานเอง เวลานโยบายอะไรออกมาจะได้ออกมาทางเดียว ไม่สับสน แต่ม่าม้าก็กลับเลือกวิธีการลงไปจัดการโดยตรงด้วยตนเองเหมือนในอดีตที่ตนเองเป็นผู้บริหาร เช่นเขียนโพสต์ในไลน์กลุ่มของทีมงาน บอกพนักงานทั้งกลุ่มไปเลยว่าให้ทำอย่างไรตามวิธีที่ม่าม้าอยากให้ทำ และม่าม้าให้รายงานโดยตรงกับม่าม้าถึงความคืบหน้าด้วย แม้ว่าวิธีการดังกล่าวจะเป็นการหันกลับ 360 องศาจากที่เพื่อนผมได้บอกพนักงานไปตั้งแต่ตอนแรกก็ตาม
บางครั้งม่าม้าก็เรียกพนักงานคนที่มีปัญหาเข้าไปพูดคุยเป็นการส่วนตัว โดยเฉพาะเวลาที่เรียกพนักงานมาตำหนิ โดยไม่ขอความคิดเห็นจากเพื่อนผม หลายครั้งที่เพื่อนเล่าว่ามารู้เรื่องทีหลังว่าพนักงานคนดังกล่าวถูกเรียกเข้าไปตำหนิอย่างรุนแรงก็เมื่อเห็นใบลาออกของพนักงานคนดังกล่าวมาวางบนโต๊ะทำงานแล้ว
ช่วงปลายปีที่ผ่านมามีพนักงานที่เพื่อนผมรับเข้ามาใหม่อายุงานยังไม่ถึงปีลาออกจำนวนมาก โดยเหตุผลที่เขียนมาในใบลาออก คือ รู้สึกว่าการบริหารงานไม่มีเอกภาพ ไม่มีความเป็นมืออาชีพ ไม่รู้ว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจสูงสุด นโยบายการทำงานเปลี่ยนไปเปลี่ยนมา รายวัน เอาแน่เอานอนไม่ได้ คนหนึ่งเอาอย่าง อีกคนจะเอาอย่าง
ตอนนี้เพื่อนผมรู้สึกว่าตนเองเป็นผู้บริหารที่ไม่มีอำนาจสั่งการอะไรทั้งนั้น เพราะสุดท้ายแล้วเวลาที่จะสั่งอะไรออกไป พนักงานจะเกิดภาวะชะงักงัน ไม่นำแนวทางการทำงานนั้นไปปฏิบัติทันที เพราะต้องรอดูความคิดเห็นและท่าทีของม่าม้าก่อนว่าจะเห็นด้วยหรือไม่ เพราะถ้าขัดคำสั่งก็จะถูกเรียกเข้าห้องเย็นเหมือนหลายกรณีที่ผ่านมา ทำให้ตอนนี้เกิดความสับสนในบริษัทระหว่างบทบาทของผู้ถือหุ้นกับผู้บริหาร และลามไปสร้างผลกระทบให้กับพนักงานในองค์กร
-
การมองพนักงานเป็น “ลูกจ้าง” หรือ “ผู้ร่วมงาน” ในธุรกิจครอบครัว
ที่ผ่านมาเพื่อนเล่าว่าม่าม้าจะดูแลพนักงานแบบลูกจ้างคือ พนักงานมีหน้าที่รับคำสั่งและปฏิบัติตามเท่านั้น ไม่จำเป็นต้องแสดงความคิดเห็นอะไร เมื่อพนักงานทำผิดพลาด ม่าม้าสามารถดุด่าว่ากล่าวได้ โดยบางครั้งอาจจะใช้คำที่รุนแรงบ้าง ใส่อารมณ์บ้าง พนักงานทุกคนจะกลัวม่าม้ามาก ไม่กล้าที่จะขัดคำสั่ง เวลาที่ม่าม้าเดินผ่านเหมือนมีกระแสลมเย็นพัดเข้ามาจนพนักงานหนาวเสียวสันหลังกันเป็นแถว แต่ที่ผ่านมาม่าม้าก็สามารถปกครองลูกน้องจำนวนมากที่การศึกษาไม่ค่อยสูงนักได้อย่างเรียบร้อย ไม่ว่าจะผู้ชาย ผู้หญิง เด็กวัยรุ่น หรือคนอายุเยอะก็ตาม ม่าม้าเคยให้เหตุผลว่าถ้าไม่ดุ ไม่เข้มงวด พนักงานก็จะไม่กลัว ไม่เกรงใจ เวลาจะสั่งอะไรก็ไม่เชื่อ และทำขัดคำสั่ง ถ้าเป็นอย่างนั้นจะไม่สามารถปกครองกันได้อีกต่อไป ส่วนในเรื่องค่าตอบแทนที่ให้พนักงานก็อยู่ในระดับที่ไม่สูงนักเมื่อเทียบกับคนทำงานรุ่นใหม่ๆ
ม่าม้ายึดหลักว่าไม่ต้องจ้างพนักงานเงินเดือนสูง ไม่ต้องเก่งมาก เพราะถึงเก่งมากก็จะเรื่องมาก อยู่ได้ไม่นาน เช่น ม่าม้าไม่อยากจ้างพนักงานที่เงินเดือน 45,000 บาท แม้ว่าจะทำงานเก่งมาก แต่เลือกจ้างพนักงานเงินเดือน 15,000 บาท สัก 3 คนแทน เพราะถ้าคนใดคนหนึ่งลาออกไป ก็ยังมีคนอีก 2 คนทำงานต่อได้ ไม่กระทบกับบริษัท ซึ่งจะทำให้บริษัทไม่เสี่ยงจนเกินไป ม่าม้าคิดว่ายิ่งพนักงานเงินเดือนสูงยิ่งควบคุมได้ยาก ที่สำคัญการที่บริษัทจ้างพวกคุณเข้ามาทำงานถือว่าบริษัทมีบุญคุณและเป็นหน้าที่ของพนักงานที่ต้องสำนึกในบุญคุณของบริษัท
ในขณะที่เพื่อนผมมองว่าควรปฏิบัติกับพนักงานเหมือนเพื่อนร่วมงานมากกว่ามองเขาเป็นลูกจ้าง แม้ว่าเขาจะรับเงินของเรา แต่เราไม่ได้มีบุญคุณอะไรกับเขา เพราะเขาก็เอาแรงกายแรงใจแรงสมองของเขามาแลกค่าตอบแทน ไม่ได้มาทำงานให้เราฟรีๆ เพราะฉะนั้นการที่เขาจะอยู่กับองค์กรไปนานแค่ไหนจึงไม่ใช่ขึ้นอยู่กับว่าเขาสำนึกบุญคุณของเรามากน้อยแค่ไหน แต่อยู่ที่เราได้สร้างองค์กรให้ยังคงดึงดูดความสนใจของเขาให้อยู่กับเรามากน้อยแค่ไหนต่างหาก
เพื่อนผมเชื่อว่าองค์กรควรดึงดูดพนักงานเก่งๆเข้ามา แม้ว่าจะต้องจ่ายค่าตอบแทนที่สูงกว่าปกติในบางตำแหน่งที่จำเป็น เพราะหาคนทำงานที่มีฝีมือแบบนี้ยาก ไม่ต้องเน้นปริมาณ เน้นที่คุณภาพของคนดีกว่า ถ้าเราให้เกียรติเขา มองว่าเขาเป็นเพื่อนร่วมงาน ทำให้เขามีตัวตน รู้สึกว่าตนเองมีความสำคัญ เขาจะตระหนักรู้ได้เองว่าองค์กรให้ความสำคัญกับเขา การรับฟังความเห็นและมุมมองของพนักงาน แม้ว่าเขาจะไม่มีการศึกษาในระบบสูงเท่าไหร่ แต่เขาอาจเห็นบางมุม ที่เราไม่เคยรู้ ไม่เคยเห็นเลยก็เป็นได้ เพื่อนผมเชื่อว่าเมื่อคนรู้สึกแบบนี้เขาจะไม่ทิ้งองค์กรไปไหนแน่นอน ไม่จำเป็นต้องดุด่า ว่ากล่าวเหมือนที่ผ่านมา
-
การลงทุนและวิธีการในการพัฒนาคนขององ์กร
ที่ผ่านมาในบริษัทเพื่อนผมกว่า 30 ปีไม่เคยรู้จักคำว่าการพัฒนาพนักงานในนิยามและรูปแบบที่เป็นระบบแบบที่องค์กรต่างๆใช้ในปัจจุบัน แต่ใช้วิธีการเรียนรู้แบบ OJT (On the job training) คือ ทำไปเรียนรู้ไป คือ คนที่อยู่มาก่อนก็จะบอก จะสอนคนที่เข้ามาทำงานทีหลัง ซึ่งคุณภาพการพัฒนาพนักงานจึงขึ้นอยู่กับว่าคนสอนเอาใจใส่มากน้อยแค่ไหน มีทักษะมากน้อยแค่ไหน หากทำงานผิดพลาดก็แก้ไขกันไปเป็นกรณีไป ฝ่ายฝึกอบรมไม่ต้องมีเพราะ ม่าม้าจะพิจารณาเองว่าตอนนี้พนักงานเป็นอย่างไร แล้วสั่งให้พนักงานเก่าลงไปดำเนินการจัดการแก้ไข หรือบางทีม่าม้าก็จะลงมาพูดคุยเองเลย ซึ่งถ้าถามผมไม่ใช่เรื่องที่ผิด เพราะผมเชื่อว่าธุรกิจที่เติบโตมาในรูปแบบ SMEs กว่า 90% ของไทยก็ใช้รูปแบบนี้อยู่แล้ว เพราะไม่ต้องลงทุนเพิ่มอะไร ใช้พนักงานเดิมสอนพนักงานใหม่ โดยที่ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายอะไรเพิ่ม เอาเงินที่ต้องพัฒนาพนักงานไปลงทุนตกแต่งสำนักงานเห็นผลชัดเจนกว่าว่าคุ้มกับเงินที่เสียไป ไปอบรมเสียเงินเสียเวลาเปล่า ไม่มีประโยชน์ พนักงานพวกนี้เปลี่ยนแปลงไม่ได้หรอก ถ้าอยากให้พนักงานทำงานเพียงแค่เอาเงินเป็นสิ่งจูงใจ แค่นี้ก็ได้ผล ถ้าคนไหนพูดยาก ดื้อ ก็เอาออกแล้วรับคนใหม่เข้ามาไม่ต้องไปง้อ
แนวคิดที่เพื่อนผมอยากให้เกิดขึ้นในองค์กร คือ องค์กรควรลงทุนในการฝึกอบรมพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบมากขึ้น อาจไม่ต้องทำเหมือนบริษัทขนาดใหญ่ แต่ต้องมีรูปแบบที่ไม่ใช่นึกจะสอนอะไรก็สอน ไม่ใช่เอาใครก็ได้มาสอนพนักงาน ต้องมีการฝึกอบรมคนที่จำเป็นสำหรับหัวหน้างาน เพื่อให้รู้ทักษะวิธีการดูแลลูกน้อง รู้ระบบการทำงานในองค์กรอย่างชัดเจน ไม่ใช่ว่านึกหรือเข้าใจไปเอง เพราะคนที่ทำงานมานานไม่ได้แปลว่าต้องเข้าใจทุกอย่างในบริษัท จริงแล้วอาจเข้าใจผิดมานานและก็สอนต่อกันมาอย่างผิดๆหลายสิบปี
องค์กรต้องมีการดึงคนภายนอกเข้ามาช่วยในการพัฒนาพนักงานบ้างเพราะจะได้เห็นมุมมองของคนที่อยู่นอกองค์กร ได้เห็นแนวคิดใหม่ ซึ่งจะช่วยให้มีองค์ความรู้ไหลเข้าสู่องค์กรมากขึ้น ต้องมองพนักงานว่ามีความหมายคล้าย “ทุนมนุษย์” สิ่งที่เราลงทุนพัฒนาเขา สุดท้ายพวกเขาก็จะกลับมาสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรอีกหลายเท่า มีการศึกษาหลายชิ้นที่บอกว่าองค์กรที่ลงทุนในการพัฒนาพนักงาน จะทำให้พนักงานเกิดคความรู้สึกรักผูกพันธ์องค์กรมากกว่าองค์กรที่ไม่ลงทุนในเรื่องนี้
-
การขยายธุรกิจและนำระบบใหม่มาใช้ในการบริหารธุรกิจครอบครัว
เนื่องจากกว่าม่าม้าจะสร้างธุรกิจให้เติบโตขึ้นมาขนาดนี้ ต้องเผชิญกับอุปสรรคนานับประการ ผ่านความลำบาก ความเจ็บปวดมามาก เมื่อบริษัทเติบโตมาขนาดนี้แล้วก็อยากให้บริษัทอยู่ตลอดไป ไม่อยากลงทุนทำอะไรที่มีความเสี่ยงแล้ว การที่จะเอาระบบอะไรใหม่มาใช้ในองค์กรต้องคิดให้ดีว่าคุ้มหรือไม่ ที่ผ่านมาก็สามารถทำงานกันได้อยู่แล้วโดยไม่ต้องเสียเงินเอาระบบดังกล่าวเข้ามาใช้ บางระบบใช้เงินเป็น 10 ล้าน เห็นแล้วเสียดาย และยังไม่มีความจำเป็นต้องเอามาใช้ในปัจจุบัน ถ้าอยากได้ระบบนั้นจริง เอาแบบนี้แล้วกัน เรียกคนมาทำเองทีละส่วน ส่วนไหนไม่จำเป็นก็ไม่ต้องเอา ไม่ต้องเอามาทั้งระบบหรอก โดยเฉพาะการจะไปลงทุนอะไรใหม่ในธุรกิจที่ไม่เคยทำ ไม่มีความรู้เพียงพอเหมือนกับธุรกิจเดิมม่าม้าก็ไม่อยากจะทำแล้ว อายุมากแล้ว และยิ่งต้องเอาเงินจำนวนมากไปลงทุนยิ่งรู้สึกกลัว ถ้าลูกอยากทำธุรกิจอะไรใหม่ ม่าม้าก็ไม่มีปัญหาอะไร เพียงแต่อยากให้เริ่มจากเล็กไปก่อน อย่าเพิ่งไปคิดทำอะไรใหญ่โต เดี๋ยวพลาดพลั้งมาจะส่งผลกระทบต่อบริษัทเดิม
เพื่อนผมไปอยู่อเมริกามานาน เห็นว่าธุรกิจมีแนวโน้มพัฒนาไปในรูปแบบใด เลยคิดว่าการสร้างระบบขึ้นมารองรับการขยายธุรกิจในอนาคตเป็นเรื่องที่มีความจำเป็น ยิ่งทำเร็ว ยิ่งมีโอกาสขยายธุรกิจได้ก่อนคนอื่น ยิ่งช้าเดี๋ยวก็ปรับตัวไม่ทันตามภาวะธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป การลงทุนนำระบบเข้ามา บางระบบควรเอามาทั้งระบบของเขาเลย เพราะระบบจะได้ทำงานอย่างสมบูรณ์ ถ้าประหยัดเอามาเพียงบางส่วนก็จะทำให้ระบบไม่สามารถแสดงผลงานได้เต็มตามศักยภาพ การสร้างธุรกิจใหม่ก็เช่นเดียวกัน ลงทุนทำทั้งทีต้องทำให้ดี ทำให้คนสนใจ ทำเล็กอำนาจต่อรองก็น้อย ไม่ดึงดูดความสนใจคน กว่าจะทำให้ติดตลาด ลูกค้าไว้ใจคงต้องใช้เวลาอีกหลายสิบปี กว่าจะถึงเวลานั้นคู่แข่งก็เอาส่วนแบ่งตลาดไปหมดแล้ว ถ้าทำแบบนั้นสู้ไม่ทำเสียเลยจะดีกว่าเพราะทำไปก็ไม่สำเร็จอยู่ดี
สรุป
เรื่องที่ทายาทธุรกิจต้องเข้าใจทั้ง 5 ข้อนี้เป็นเพียงบางส่วนที่ผมคุยกับเพื่อนคนนี้มาในช่วงระยะเวลาเกือบ 3 ชั่วโมง ซึ่งผมได้ฝากการบ้านเพื่อนไว้ว่าให้ช่วย list มาเพิ่มเติมหน่อยว่ายังมีประเด็นอื่นอีกไหม เพื่อนบอกว่ามีเป็น 100 ประเด็น ผมถึงกับอึ้งไปเลย ไว้มีโอกาสผมจะนำข้ออื่นมาแบ่งปันท่านผู้อ่านอยู่เป็นระยะครับ แต่ทั้งหมดทั้งมวลที่กล่าวมาคือ ผมนั่งฟังจากเพื่อนฝ่ายเดียว ยังไม่ได้คุยกับม่าม้า จึงไม่ได้เป็นการพิสูจน์หรือแปลว่าแนวคิดเพื่อนผม หรือม่าม้าของใครกันแน่ที่ถูกต้องกว่ากัน ผมเชื่อว่าแนวคิดของทั้งสองคนมีเหตุผล มีความจำเป็นและมีที่มาที่ไปของแนวทางการดำเนินงานที่แตกต่างกัน ประเด็นคือ ถ้าทั้งคู่หันหน้าเข้าหากัน ผสานทั้งสองแนวทางเข้าหากัน องค์กรแห่งนี้อาจได้ทางเลือกที่ 3 ที่ไม่เสี่ยงจนเกินไป แต่ยังช่วยองค์กรให้พัฒนาเจริญก้าวหน้าไปได้อย่างรวดเร็วและกลายเป็นองค์กรที่มีความยั่งยืนต่อไป
