ทักษะสำคัญประการหนึ่งที่ผู้บริหารและพนักงานขององค์กรแบบไทยยังมีน้อยอยู่เมื่อเทียบกับองค์กรระดับสากล คือ ทักษะด้านการแก้ไขปัญหาและตัดสินใจ (Problem Solving & Decision Making) สาเหตุที่เป็นเช่นนี้ไม่ได้เกิดจาก DNA หรือ เชื้อชาติของเรา แต่เกิดจากระบบการเรียนรู้และพัฒนาคนของประเทศไทยที่ผ่านมาในอดีตหลายสิบปีไม่ได้มีการออกแบบเพื่อส่งเสริมให้บุคลากรในประเทศมีทักษะด้านการคิดวิเคราะห์ การแยกแยะประเด็น การผลิตความคิดสร้างสรรค์ หรือ แม้กระทั่งการตัดสินใจเลือกวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างรอบด้าน เรามุ่งเน้นไปที่การท่องจำแบบนกแก้วนกขุนทอง ไม่รู้ที่มา ไม่รู้ต้นสายปลายเหตุ แค่เพียงรู้ว่าต้องท่องสิ่งเหล่านี้ตามที่ครูสอนมาให้ขึ้นใจ เพื่อที่จะเอาไปใช้ตอบในเวลาที่ต้องสอบ เมื่อสอบเสร็จสิ่งที่ท่องจำมาแทบตายก็ถูกลบล้างออกจากสมองอย่างรวดเร็ว เพราะต้องเอาเนื้อที่เก็บความจำในสมองไปจดจำวิชาอื่นที่ต้องสอบในวันรุ่งขึ้น ผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านที่คงเริ่มคุ้นเคยกับบรรยากาศเหล่านั้นมาบ้างไม่มากก็น้อย
สำหรับการทำงานในองค์กรก็คงมีสภาพไม่แตกต่างกัน ท่านผู้อ่านเชื่อไหมว่าเมื่อเกิดปัญหาใดขึ้นมาในองค์กร คำบ่นแรกที่มักจะได้ยินผู้บริหารหรือหัวหน้างานพูดออกมาก็คือ “พนักงานของเราไม่รู้จักคิดวิเคราะห์” “เอาแต่รอรับคำสั่ง” “ทำงานไม่เคยใช้สมอง” ผมได้รับฟังคำบ่นแบบนี้เกือบทุกครั้งที่เข้าให้คำปรึกษา แต่สิ่งที่น่าแปลกใจก็คือ เมื่อผมได้โอกาสเข้าไปพูดคุยกับบรรดาลูกน้องที่ถูกกล่าวถึงนั้น ผมก็เจอคำพูดของพวกเขาเหล่านั้นที่บ่นถึงหัวหน้าหรือเจ้านายของพวกเขาในทำนองเดียวกัน “เอาแต่สั่ง ไม่รู้เรื่อง” นั่งอยู่แต่บนหอคอยงาช้าง จะเอาอะไรมารู้ดีว่าพนักงานเจออะไรบ้าง” “คิดแต่ละอย่าง ไม่เคยคำนึงถึงสภาพความเป็นจริงเลย”
ในบทความนี้ผมขอนำเสนอโมเดลที่เรียกว่า PACSAI (วงจรการแก้ไขปัญหาประจำวัน) ผมใช้ในการให้คำปรึกษาและบรรยายให้กับองค์กรต่างๆในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา สาเหตุที่เรียกว่าวงจรการแก้ไขปัญหาประจำวัน เพราะท่านผู้อ่านสามารถใช้โมเดลนี้เป็นแนวทางช่วยศึกษาและทำความเข้าใจกับสถานกาณ์ที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวันและปัญหาที่ซับซ้อนได้ ท่านจะพบกับความมหัศจรรย์ของการแสวงหาทางออกของการแก้ไขปัญหา และสามารถสร้างความร่วมมือ การเห็นพ้องต้องกัน และการดึงความมีส่วนร่วมจากเพื่อนร่วมงานและคนที่เกี่ยวข้อง ทำให้สิ่งที่ท่านวิเคราะห์ นโยบายที่ถูกผลิตออกมาจากกระบวนการนี้จะได้รับความร่วมมือมากขึ้นกว่าเดิมอย่างเห็นได้ชัด
โมเดล PACSAI ประกอบด้วย 6 ขั้นตอน ดังนี้
-
P = Problem (การกำหนดปัญหา)
การระบุให้ชัดเจนว่าอะไร คือ ปัญหาที่คุณกำลังเผชิญอยู่ แยกแยะให้ออกถึงความแตกต่างระหว่างสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่คุณคาดหวัง ยิ่งเราสามารถระบุปัญหาได้ชัดเจนมากเท่าไร ยิ่งทำให้เราชัดเจนมากขึ้นว่าเป้าหมายในการแก้ไขปัญหาครั้งนี้คืออะไร เมื่อปัญหาชัดเจนการกำหนดวิธีการแก้ไขปัญหาจะชัดเจนมากขึ้นตามไปด้วย การกำหนดปัญหาที่ดี คือ เมื่อกำหนดปัญหาออกมาแล้ว ผู้ที่เกี่ยวข้องสามารถเข้าใจได้ตรงกันอย่างทันทีทันใดเลยว่า เป้าหมายของการแก้ไขปัญหานี้ คือ อะไร เช่น หากระบุปัญหาว่า “ยอดขายสินค้าที่เพิ่งออกมาใหม่ของบริษัทมียอดขายน้อยกว่าที่คาดการณ์ไว้ 50 %” ผู้ที่เกี่ยวข้องจะรับรู้ได้เมื่ออ่านประโยคนี้จบทันทีเลยว่า พวกเราต้องมุ่งความสนใจไปที่การสรรหาวิธีการต่างๆเพื่อผลักดันให้ยอดขายเป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้ตอนวางแผน
ในทางกลับกันหากเราไม่สามารถระบุปัญหาได้อย่างชัดเจน จะทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องนึกภาพไม่ออกว่าจะทำอะไรต่อไป จะมุ่งเป้าสนใจไปที่ใด เช่น หากระบุปัญหาว่า “ยอดขายสินค้าที่เพิ่งออกใหม่ของบริษัทขายไม่ค่อยดี” คนที่เกี่ยวข้องจะต้องมานั่งคิดขายไม่ดีตรงไหน ก็เห็นขายได้อยู่เรื่อยๆ แล้วขายให้ดีคือยังไง ต้องขายได้จำนวนเท่าไหร่ถึงคิดว่าดี แค่นี้ก็เหนื่อยจะแย่อยู่แล้ว
-
A = Analysis (การวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา)
การวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา คือ ความสามารถในการระบุและเชื่อมโยงได้ว่าปัจจัยใดที่ส่งผลให้เกิดสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่เราเรียกว่าปัญหา ยิ่งเราสามารถเจาะลึกลงไปได้มากเท่าไหร่ เราจะยิ่งพบสิ่งที่เรียกว่า รากของปัญหา (Root Cause) โดยเชื่อว่าหากเราสามารถแก้ไขปัญหาดังกล่าวได้แล้ว จะทำให้ปัญหาอื่นๆลดน้อยลง หรือ
ไม่เกิดขึ้น ทั้งนี้ ศ.คาโอรุ อิชิกาว่า แห่งมหาวิทยาลัยโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น ได้พัฒนาเครื่องมือที่เรียกว่า Cause –Effect Diagram หรือ หลายคนเรียกว่า แผนภูมิก้างปลา (Fishbone Diagram) หรือ แผนผังอิชิกาว่า (Ishikawa Diagram) เพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างปัญหาและสาเหตุทั้งหมดที่อาจก่อให้เกิดปัญหา ซึ่งท่านผู้อ่านสามารถสืบค้นว่าวิธีการดังกล่าวมีเทคนิคและวิธีการใช้อย่างไรได้จากอินเตอร์เน็ต เพราะเป็นเครื่องมือคลาสสิคที่ถูกนำมาใช้อย่างกว้างขวาง
-
C = Choices (การแสวงหาทางเลือกที่เป็นไปได้)
การแสวงหาว่ามีวิธีการอะไรบ้าง ที่มีแนวโน้มที่จะนำมาใช้แก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้ ในขั้นตอนการหาทางเลือกนี้ เราต้องการปริมาณของทางเลือก ยิ่งมากยิ่งดี เพราะฉะนั้นเครื่องมือที่เรานิยมนำมาใช้ คือ การระดมสมอง (Brainstorming) นั่นคือ การให้ผู้ที่เกี่ยวข้อง ผู้ที่มีส่วนได้เสีย ผู้ที่รู้ข้อมูล รู้ที่มาที่ไป ผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ เข้ามามีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นอย่างเป็นอิสระ ใช้ความแตกต่างทางความคิดจากกลุ่มคนที่มีความหลากหลายเข้ามาผสานพลัง เพื่อเสนอแนะมุมมอง ความคิดเห็น ข้อสังเกตและแนวทางต่างๆที่เป็นทางเลือก ที่เป็นไปได้ในการนำมาใช้เป็นแนวทางแก้ไขปัญหา โดยอาศัยหลักการดังรูปภาพนี้
ข้อดีของการใช้วิธีการระดมสมองในการหาทางเลือก คือ ผู้ที่เกี่ยวข้องรู้สึกว่าตนเองมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา ทำให้เวลานำแนวทางดังกล่าวไปปฏิบัติก็จะให้ความร่วมมือมากกว่าแนวทางแก้ไขปัญหาที่ตนเองไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้อง และการที่ผู้เกี่ยวข้องที่หลากหลายเข้ามาร่วมในกระบวนการนี้ ทำให้ได้ข้อมูลและมุมมองที่หลากหลาย รอบด้าน ทำให้มีโอกาสเกิดแนวทางใหม่ๆจากการผสมผสานความคิด จากการได้รับข้อมูลใหม่ๆที่ไม่ทราบมาก่อน ยิ่งได้ทางเลือกมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งมีตัวเลือกที่สามารถนำมาใช้พิจารณาหาทางแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุดได้มากกว่าทางเลือกที่มีอยู่จำกัด
-
S = Solution (การระบุทางออกที่นำมาใช้แก้ไขปัญหา)
เมื่อเราเห็นทางเลือกที่หลากหลาย หน้าที่ของผู้นำและผู้ที่เกี่ยวข้องที่สำคัญมาก คือ การตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดเพื่อนำมาเป็นทางออกสำหรับการแก้ไขปัญหา ในกระบวนการตัดสินใจเลือกนั้น วิธีการที่ถูกนำมาใช้อยู่เสมอ คือ การเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่คาดหวังกับต้นทุนที่เกิดขึ้น การจะใช้ตารางนี้ได้แปลว่า ท่านต้องสามารถระบุได้ว่า ในแต่ละทางเลือกมีต้นทุนอย่างไรในการดำเนินการ ต้นทุนในที่นี้ผมรวมถึงความยากง่ายในการดำเนินการและการบริหารจัดการด้วย ยังไม่พอครับ ท่านต้องระบุได้ว่าในแต่ละทางเลือกก่อให้เกิดผลกระทบอย่างไร มากน้อยแค่ไหน ผลกระทบที่ว่า คือ สามารถทำให้คุณบรรลุเป้าหมายในการแก้ไขปัญหานั้นมากเพียงใด สามารถทำให้สถานการณ์คลี่คลายเป็นไปตามเป้าหมายที่ท่านกำหนดหรือไม่เพียงใด จากตารางเราจะเลือกทางเลือกที่ลงทุนน้อย แต่ให้ผลกระทบที่มากเป็นทางเลือกแรกที่นำมาพิจารณาเพื่อกำหนดเป็นทางแก้ไขปัญหา
-
A = Action (การนำทางออกนั้นไปปฏิบัติ)
ขั้นตอนที่ผู้เกี่ยวข้องได้นำวิธีการแก้ไขปัญหาที่ได้ตกลงเลือกร่วมกันไปปฏิบัติ ระเบียบวินัย และการเคารพต่อคำมั่นสัญญา ที่ได้พูดคุยกันไว้ถือเป็นหัวใจสำคัญของการปฏิบัติ สิ่งเหล่านี้จะไม่เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพหากคนทำงานไม่ได้รับการปลูกฝังและพัฒนาด้านวิธีคิดอย่างต่อเนื่อง ในระหว่างการลงมือปฏิบัติ ขวัญ กำลังใจและการรักษาบรรยากาศของความมุ่งมั่น ต้องได้รับการส่งเสริมและสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง เป็นระบบ ท่านผู้อ่านสามารถหาบทความ เรื่อง 9 พฤติกรรมของพนักงานเมื่อเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลง อ่านเพื่อทำความเข้าใจเพิ่มเติมได้ครับ ว่าเวลาที่เรานำแผนไปลงมือปฏิบัติจะต้องบริหารจัดการทีมงานแต่ละแบบอย่างไร และ บทความเรื่อง เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทีมงาน (Lead and Manage People in 6 Steps) ที่ผมเขียนในบทความก่อนหน้านี้ครับ ซึ่งจะช่วยให้ท่านผู้อ่านรับรู้ถึงหลักวิธีการบริหารจัดการที่จะช่วยก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงตามที่หวัง
-
I = Improve (การประเมินและปรับปรุงการปฏิบัติ)
การติดตามและประเมินผลความก้าวหน้าว่าผู้ที่เกี่ยวข้องได้ปฏิบัติตามที่ตกลงร่วมกันหรือไม่ ผู้นำไม่ใช่เพียงแต่ประเมิน แต่ควรต้องมีการ Feedback เพื่อส่งสัญญาณให้ผู้ปฏิบัติรับรู้ว่าสิ่งที่ได้ลงมือทำได้สร้างผลการเปลี่ยนแปลง ผลกระทบ และช่วยให้ปัญหาบรรเทาเบาบางลงเพียงใดในแต่ละขั้นตอน เป็นการสร้างขวัญกำลังใจและช่วยยืนยันว่าแนวทางที่กำลังปฏิบัติอยู่ยังคงดำเนินไปตามที่ได้ตกลงร่วมกัน แต่ในโลกนี้ไม่มีอะไรแน่นอน การแก้ไขปัญหาที่ดี เมื่อเราได้ลองนำวิธีการที่เลือกไปลองปฏิบัติเพื่อแก้ไขปัญหาแล้ว เราอาจพบว่าวิธีการที่เลือกมานั้นอาจยังไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ทั้งหมด หรือ อาจสร้างปัญหาอื่นตามมาอีก ปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ใช่เรื่องแปลกประหลาด แต่เป็นเรื่องธรรมดาที่เกิดขึ้นอยู่เสมอในการแก้ไขปัญหา เพราะกว่าปัญหาหนึ่งจะคลี่คลายสลายไป อาจต้องใช้ความพยายามแก้ไขปัญหานั้นหลายครั้ง ใช้หลายวิธี เมื่อนำวิธีการแก้ไขปัญหาไปปฏิบัติท่านต้องประเมินและนำข้อบกพร่อง ข้อผิดพลาดมาปรับปรุงอยู่เสมอ เพื่อกำหนดวิธีการแก้ไขปัญหาใหม่ที่ลดข้อผิดพลาดลงอยู่เสมอ วงจรการแก้ไขปัญหาก็จะกลับมาหมุนอีกครั้งหนึ่ง เพราะท่านก็ต้องนำปัญหาหรือข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการแก้ไขปัญหาครั้งก่อน มาวิเคราะห์และหาสาเหตุจนพัฒนากลายไปเป็นทางเลือกและวิธีการใหม่ที่ดีกว่าเดิมอยู่ตลอดเวลา
